Factor-faktor yang mempengaruhi rentang manajemen :
• Kesamaan fungsi-fungsi
• Kedekatan geografis
• Tingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan
• Perencanaan yang dibutuhkan manajer
• Bantuan organisasional yang tersedia bagi pengawas
Factor-faktor yang berhubungan dengan situasi. Rentang manajemen dapat relative melebar jika :
• Pekerjaan bersifat rutin
• Operasi-operasi bersifat stabil
• Pekerjaan bawahan sejenis
• Bawahan dapat bekerja tidak tergantung satu dengan yang lain
• Prosedur-prosedur dan metoda-metoda dibuat secara baik dan telah diformalisasikan
• Pekerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi
Factor-faktor yang berhubungan dengan bawahan. Rentang manajemen dapat relative melebar jika :
• Bawahan adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu
• Bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan tetap
Factor-faktor yang berhubungan dengan atasan. Rentang manajemen dapat relative melebar jika :
• Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi
• Manajer menerima bantuan dalam pelaksanaan kegiatan-kegiatan pengawasannya
• Manajer tidak mempunyai kegiatan-kegiatan tambahan selama pengawasan dilaksanakan
• Manajer lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas daripada ketat
Tampilkan postingan dengan label Manajemen. Tampilkan semua postingan
Tampilkan postingan dengan label Manajemen. Tampilkan semua postingan
Kamis, 28 Oktober 2010
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (MSDM)
Kompensasi
Pada umumnya terkait dengan penghargaan dalam bentuk uang atau sejenisnya atau intensif.
Program yang perlu dilakukan berkaitan dengan kompensasi diantaranya :
a. yang terkait dengan upah atau tingkat pendapatan
b. struktur penggajian
c. pengupahan secara individual
Benefit
Adalah penghargaan dalam bentuk perhatian perusahaan selain kompensasi yang diberikan atau disediakan perusahaan sebagai upaya untuk memelihara tenaga kerja agar tetap dapat memberikan kinerja yang maksimal.
Benefit dapat berupa :
a. cuti bergaji
b. asuransi kesehatan dan kecelakaan kerja
c. poloklinik gratis bagi pihak kel tenaga kerja
Pemanfaatan Sumber Daya Manusia
Pada dasarnya pemanfaatan sdm adalah upaya untuk memelihara tenaga kerja agar senantiasa sejalan dengan perencanaan strategis perusahaan. Factor usia, kesehatan, internal, eksternal tenaga kerja sangat mempengaruhi performa tenaga kerja.
Maka dari itu dilakukan beberapa program dengan tujuan untuk memastikan agar tenaga kerjanya senantiasa sesuai dengan perencanaan strstegis perusahaan. Yaitu :
a. promosi
b. demosi
c. transfer
d. separasi
Mengelola keragaman dalam Pekerjaan
Keragaman muncul ketika terdapat perbedaan antara satu anggota organisasi dengan anggota lainnya. Dapat berupa keragaman dari segi usia, suku bangsa, gender atau status.
Dampak keragaman sebagai keunggulan kompetitif
Dapat dilihat sebagai sebuah keunggulan kompetitif jika perusahaan memiliki sistem yang jelas dan transparan bagiseluruh tenaga kerja. Dalam hal ini tenaga kerja akan berlomba-lomba berprestasi dalam organisasi karena potensi yang dimiliki oleh satu tenaga kerja dapat memicu tenaga kerja yang lain.
Dampak keragaman sebagai sumber konflik
Dapt terjadi ketika perbedaan diantara tenaga kerja tidak dapat dikendalikan perusahaan.
Mengelola Keragaman Dalam Organisasi
1. strategi individual
2. peran organisasi
Pada umumnya terkait dengan penghargaan dalam bentuk uang atau sejenisnya atau intensif.
Program yang perlu dilakukan berkaitan dengan kompensasi diantaranya :
a. yang terkait dengan upah atau tingkat pendapatan
b. struktur penggajian
c. pengupahan secara individual
Benefit
Adalah penghargaan dalam bentuk perhatian perusahaan selain kompensasi yang diberikan atau disediakan perusahaan sebagai upaya untuk memelihara tenaga kerja agar tetap dapat memberikan kinerja yang maksimal.
Benefit dapat berupa :
a. cuti bergaji
b. asuransi kesehatan dan kecelakaan kerja
c. poloklinik gratis bagi pihak kel tenaga kerja
Pemanfaatan Sumber Daya Manusia
Pada dasarnya pemanfaatan sdm adalah upaya untuk memelihara tenaga kerja agar senantiasa sejalan dengan perencanaan strategis perusahaan. Factor usia, kesehatan, internal, eksternal tenaga kerja sangat mempengaruhi performa tenaga kerja.
Maka dari itu dilakukan beberapa program dengan tujuan untuk memastikan agar tenaga kerjanya senantiasa sesuai dengan perencanaan strstegis perusahaan. Yaitu :
a. promosi
b. demosi
c. transfer
d. separasi
Mengelola keragaman dalam Pekerjaan
Keragaman muncul ketika terdapat perbedaan antara satu anggota organisasi dengan anggota lainnya. Dapat berupa keragaman dari segi usia, suku bangsa, gender atau status.
Dampak keragaman sebagai keunggulan kompetitif
Dapat dilihat sebagai sebuah keunggulan kompetitif jika perusahaan memiliki sistem yang jelas dan transparan bagiseluruh tenaga kerja. Dalam hal ini tenaga kerja akan berlomba-lomba berprestasi dalam organisasi karena potensi yang dimiliki oleh satu tenaga kerja dapat memicu tenaga kerja yang lain.
Dampak keragaman sebagai sumber konflik
Dapt terjadi ketika perbedaan diantara tenaga kerja tidak dapat dikendalikan perusahaan.
Mengelola Keragaman Dalam Organisasi
1. strategi individual
2. peran organisasi
Manajemen Informasi
• Motif Perusahaan Miltinasional
1. motif pasar adalah motif dimana perusahaan berusaha melekukan perluasan pasar.
2. motif sumber daya adalah motif yang mendorong perusahaan untuk ekspansi secara internasional disebabkan oleh ketersediaan sumber daya yang dibutuhkan di Negara lain tidak dimiliki di negaranya.
3. motif minimalisasi biaya adalah motif dalam rangka perusahaan meminimalkan biaya operasinya.
• Manajemen Lintas Budaya
Berikut ini beberapa persepsi mengenai manajer terhadap sumber daya manusia yang perlu dilibatkan dalam subuah perusahaan :
1. persepsi etnosentris
memandang bahwa sumber daya yang digunakan haruslah sama dengan budaya yang dimiliki perusahaan tersebut.
2. persepsi polisentris
memandang bahwa sumber daya yang dibutuhkan perusahaan sangat tergantung di mana perusahaan tersebt beroperasi
3. persepsi geosentris
memandang bahwa factor lokasi dan biaya tidak menentukan layak tidaknya seseorang untuk dilibatkan dalam sebuah perusahaan.
• Konsekuensi dari Beroperasinya Perusahaan secara Multinasional
1. aspek regulasi dan hukum secara internasional
2. aspek teknologi secara internasional
3. aspek informasi secara internasional, dan
4. aspek operasi secara internasional
1. motif pasar adalah motif dimana perusahaan berusaha melekukan perluasan pasar.
2. motif sumber daya adalah motif yang mendorong perusahaan untuk ekspansi secara internasional disebabkan oleh ketersediaan sumber daya yang dibutuhkan di Negara lain tidak dimiliki di negaranya.
3. motif minimalisasi biaya adalah motif dalam rangka perusahaan meminimalkan biaya operasinya.
• Manajemen Lintas Budaya
Berikut ini beberapa persepsi mengenai manajer terhadap sumber daya manusia yang perlu dilibatkan dalam subuah perusahaan :
1. persepsi etnosentris
memandang bahwa sumber daya yang digunakan haruslah sama dengan budaya yang dimiliki perusahaan tersebut.
2. persepsi polisentris
memandang bahwa sumber daya yang dibutuhkan perusahaan sangat tergantung di mana perusahaan tersebt beroperasi
3. persepsi geosentris
memandang bahwa factor lokasi dan biaya tidak menentukan layak tidaknya seseorang untuk dilibatkan dalam sebuah perusahaan.
• Konsekuensi dari Beroperasinya Perusahaan secara Multinasional
1. aspek regulasi dan hukum secara internasional
2. aspek teknologi secara internasional
3. aspek informasi secara internasional, dan
4. aspek operasi secara internasional
Kekuasaan, Kewenangan, Tanggung Jawab dan DelegasiKekuasaan, Kewenangan, Tanggung Jawab dan Delegasi
• Keputusan yang lebih fleksibel
Sebagai konsekuensi dari desentralisasi, maka keputusan yang diambil oleh organisasi akan lebih fleksibel karena sangat disesuaikan dengan kondisi lokal dimana organisasi tersebut berada.
• Sifat keumuman dari cara pengelolaan
Organisasi yang mempertahankan cara sentralisasi memandang bahwa pada dasarnya cara pengelolaan organisasi umumnya sama dari satu organisasi ke organisasi yang lain.
• Efisiensi biaya
Desentralisasi berarti adanya staf tambahan, regulasi tambahan, bangunan tambahan dan biaya tambahan. Berbeda dengan sentralisasi yang hanya berpusat pada satu organisasi, maka dari itu perlu efisiensi dari segi biaya.
• Kesamaan kualitas
Sentralisasi dapat menjamin terpeliharanya kualitas dari apa yang diberikan oleh organisasi.
• Adanya kemajuan teknologi
Dengan adanya kemajuan teknologi maka komunikasi dari atasan ke bawahan dapat dengan cepat diakses.
Pendekatan mana yang lebih baik?sentralisasi atau desentralisasi??
Pertimbangkanlah factor-faktor di bawah ini :
1. biaya dan resiko yang terkait dengan keputusan sentralisasi atau desentralisasi.
2. kecenderungan manajer dalam memandang bawahannya.
3. budaya organisasi.
4. kemampuan dari manajer level bawah untuk menjalankan tanggung jawab sekiranya desentralisasi dilakukan.
Mendesain Pekerjaan (Job Design)
a. Pendekatan Mekanis
Pekerjaan dibagi berdasarkan beban pekerjaannya, apakah yang bersifat rutin atau tidak rutin.
b. Pendekatan Motivasi
Pekerja dibagi berdasarkan motif yang berbeda-beda yang dimiliki oleh para pekerja.
c. Pendekatan Biologis
Daktor-faktor terkait dengan aspek biologis dari temaga kerja adalah factor keamanan gender, keamanan lingkungan dan berbagai isu lainnya.
• Konflik Lini dan Staf
Adakalanya konflik terjadi di bagian lini dan staf.Mereka yg ada di lini merasa dirinya lebih mengetahui apa yg terjadi di lapangan sehinga ketika dapat masukan dari mereka yg memiliki kewenangan staf ,mereka dengan serta merta tidak mengikuti apa yg dianjurklan.Adakalanya konflik terjadi pada lini dan staf,mgkn juga antarlini atau antarstaf.Dan konflik dapat disebabkan oleh perbedaan usia,pengalaman,pendidikan,atau juga factor perilaku.
• TANGGUNG JAWAB (RESPONSIBILITY)
Mereka ya diposisikan dlm departemen tertentu tidak hanya diberikan kewenangan,namun juga tanggung jawab.Jika kewenangan merupakan kekuasaan untuk melakukan sesuatu,tanggung jawab justru memberikan arah kemana kekuasaan itu dipergunakan.Dengan kata lain,tanggung jawab meningatkan orang agar tidak hanya megunakan kewenangan yg dimilikinya,tetapi melaporkan apa yg telah dilakukan sehubungan dgn kewenangan yg telah diberikan kepadanya.
• PELIMPAHAN WEWENANG DAN TANGGUNG JAWAB(DELEGATION)
Pelimpahan wewenang pada dasarnya merupakan proses pengalihan tugas kepada orang lain yg sah atau terlegitimasi(menurut mekanisme tertentu dlm organisasi)dlm melakukan berbagai aktivitas untuk pencapaian tujuan organisasi yg jika tidak dilimpahkan akan menghambat proses pencapaian tujuan tersebut.
• MANFAAT PELIMPAHAN WEWENANG
Yang pertama pelimpahan wewenang memungkinkan subbagian atau bawahan memperoleh kesempatan untuk mempelajari atau melakukansesuatu yg baru.Manfaat kedua adl bahwa pelimphan wewenang mendorong tercapainya keputusan yg lebih baik dlm berbagai hal.Manfaat ketiga adl penyelesaian pekerjaan akan dilakukan lebih cepat sekiranya pelimpahan wewenang berjalan sebagaimana mestinya dan diberikan orang yg bertanggung jawab.
• Kendala Dalam Pelimpahan Wewenang
Sekalipun pelimpahan wewenang memiliki manfaat,namun tidak lepas dr kendala dan pelaksanaannya.Staf yg tidak mempunyai kemampuan untuk menjalankan sesuatu yg didelegasikan kepadanya justru akan menghambat proses pencapaian tujuan kearag yg lebih baik.Pada beberapa kasus,pelimpahan wewenang sering kali dilakukan bkn sbg proses pembelajaran dan pemberian kepercayaan dr atasan ke bawahan,tetapi lebih sbg pelarian tanggung jawab dr atasan ke bawahan.Oleh karena itu,perlu digaris bawahi bahwa pelimpahan wewenang bukan berarti terjadi pelimpahan tanggung jawab.
• Kunci Pokok Agar Pelimpahan Wewenang Efektif
Pertama adl kepercayaan manager terhadap bawahan harus diiringi dgn pemberian kebebasan kepada bawahan untuk menjalankan wewenang sesuai caranya sendiri.
Kedua adl adanya komunikasi yang baik antara manager dan bawahan.
Ketiga adl kemampuan manager dalam memahami tujuan organisasi,tuntutan dari setiap pekerjaan,dan kemampuan bawahan.Tanpa pemahaman yg baik mengenai ketiga hal ini,bisa jadi manager salah melimpahkan wewenang.
Selain ketiga kunci pokok tersebut ,Stoner memberikan prinsip klasik mengenai dasar agar pelimpahan wewenang menjadi efetif.Ketiga prinsip klasik tersebut adl:
1.Prinsip Skalar(Scalar Priciple)
Prinsip scalar merujuk pada pedoman bahwa dlm proses pendelegasian atau pelimpahan wewenang,harus ada garis wewenang yg jelas dr hierarki yg tertinggi hinga hierarki terendah.Garis wewenang ini dimaksudkan agar terhindar dari(a)kesenjangan(b)tumpang tindih(c)perintah berganda.
2.Prinsip Kesatuan Perintah(Unity Of Comand)
Prinsip ini merujuk bahwa setiap bawahan harusnya mempertanggungjawabkan hanya pada satu atasan yg memberikan wewenang,oleh karena itu perintah harusnya berasal dari satu sumber.
3.Tanggung Jawab,Kewenangan dan Pertanggungjawaban
Prinsip ini berangapan bahwa Pelimpahan wewenang sebagai penjelas siapa yg mau bertanggung jawab atas pekerjaan dgn kewenangan seperti apa.
• Tindakan Agar Pelimpahan Wewenang Berjalan Dengan Baik
Ketiga kunci pokok diatas dapat mendorong pelimpagan wewenang menjadi lebih efektif jika diiringi oleh beberapa tindakan sbg berikut:
♦PENENTUAN HAL-HAL YANG DAPAT DIDELEGASIKAN.Manager harus bias membedakan hal-hal yg bisa dan tidak bisa didelegasikan.Termasuk di dalamnya juga tujuan dari manager ketika melakukan pendelegasian itu apa,mengapa,dan seterusnya.
♦PENENTUAN ORANG YANG LAYAK MENERIMA DELEGASI.Manager juga harus menentukan siapa yg memiliki kemampuan untuk menerima pelimpahan wewenang.Dapat dilihat dr segi perilaku,ketersediaan waktu,maupun kesiapan untuk bekerja sama.
♦PENYEDIAAN SUMBER DAYA YANG DIBUTUHKAN.Agar pelimpahan wewenang berjajlan efektif,maka berbagai sumbe daya alam dibutuhkan oleh bawahan untuk menjalankan wewenang yang didelegasikan perlu untuk disediakan.Sumber daya ini mulai informasi,financial,maupun sumber daya lain yg berkaitan dgn pelimpahan wewenang.
♦PELIMPAHAN TUGAS YANG AKAN DIBERIKAN.Kadangkala kekurangpercayaan manager terhadap bawahan justru akan menghambat dlm keefektifan pelimpahan wewenang.Oleh karena itu apabila masih ada keraguan,jelaskan hasil yg ingin dicapai dari pelimpahan wewenang tersebut.
♦INTERVENSI PADA SAAT DIBUTUHKAN.
Sudah menjadi hal yg lumrah jika apa yg didelegasikan tidak berjalan sebagaimana mestinya.Ketika hal tersebut terjadi,maka interval diperlukan agar kegiatan yg telah didelegasikan berikut kewenanganya masih dalam jalur pencapaian tujuan organisasi.
Sebagai konsekuensi dari desentralisasi, maka keputusan yang diambil oleh organisasi akan lebih fleksibel karena sangat disesuaikan dengan kondisi lokal dimana organisasi tersebut berada.
• Sifat keumuman dari cara pengelolaan
Organisasi yang mempertahankan cara sentralisasi memandang bahwa pada dasarnya cara pengelolaan organisasi umumnya sama dari satu organisasi ke organisasi yang lain.
• Efisiensi biaya
Desentralisasi berarti adanya staf tambahan, regulasi tambahan, bangunan tambahan dan biaya tambahan. Berbeda dengan sentralisasi yang hanya berpusat pada satu organisasi, maka dari itu perlu efisiensi dari segi biaya.
• Kesamaan kualitas
Sentralisasi dapat menjamin terpeliharanya kualitas dari apa yang diberikan oleh organisasi.
• Adanya kemajuan teknologi
Dengan adanya kemajuan teknologi maka komunikasi dari atasan ke bawahan dapat dengan cepat diakses.
Pendekatan mana yang lebih baik?sentralisasi atau desentralisasi??
Pertimbangkanlah factor-faktor di bawah ini :
1. biaya dan resiko yang terkait dengan keputusan sentralisasi atau desentralisasi.
2. kecenderungan manajer dalam memandang bawahannya.
3. budaya organisasi.
4. kemampuan dari manajer level bawah untuk menjalankan tanggung jawab sekiranya desentralisasi dilakukan.
Mendesain Pekerjaan (Job Design)
a. Pendekatan Mekanis
Pekerjaan dibagi berdasarkan beban pekerjaannya, apakah yang bersifat rutin atau tidak rutin.
b. Pendekatan Motivasi
Pekerja dibagi berdasarkan motif yang berbeda-beda yang dimiliki oleh para pekerja.
c. Pendekatan Biologis
Daktor-faktor terkait dengan aspek biologis dari temaga kerja adalah factor keamanan gender, keamanan lingkungan dan berbagai isu lainnya.
• Konflik Lini dan Staf
Adakalanya konflik terjadi di bagian lini dan staf.Mereka yg ada di lini merasa dirinya lebih mengetahui apa yg terjadi di lapangan sehinga ketika dapat masukan dari mereka yg memiliki kewenangan staf ,mereka dengan serta merta tidak mengikuti apa yg dianjurklan.Adakalanya konflik terjadi pada lini dan staf,mgkn juga antarlini atau antarstaf.Dan konflik dapat disebabkan oleh perbedaan usia,pengalaman,pendidikan,atau juga factor perilaku.
• TANGGUNG JAWAB (RESPONSIBILITY)
Mereka ya diposisikan dlm departemen tertentu tidak hanya diberikan kewenangan,namun juga tanggung jawab.Jika kewenangan merupakan kekuasaan untuk melakukan sesuatu,tanggung jawab justru memberikan arah kemana kekuasaan itu dipergunakan.Dengan kata lain,tanggung jawab meningatkan orang agar tidak hanya megunakan kewenangan yg dimilikinya,tetapi melaporkan apa yg telah dilakukan sehubungan dgn kewenangan yg telah diberikan kepadanya.
• PELIMPAHAN WEWENANG DAN TANGGUNG JAWAB(DELEGATION)
Pelimpahan wewenang pada dasarnya merupakan proses pengalihan tugas kepada orang lain yg sah atau terlegitimasi(menurut mekanisme tertentu dlm organisasi)dlm melakukan berbagai aktivitas untuk pencapaian tujuan organisasi yg jika tidak dilimpahkan akan menghambat proses pencapaian tujuan tersebut.
• MANFAAT PELIMPAHAN WEWENANG
Yang pertama pelimpahan wewenang memungkinkan subbagian atau bawahan memperoleh kesempatan untuk mempelajari atau melakukansesuatu yg baru.Manfaat kedua adl bahwa pelimphan wewenang mendorong tercapainya keputusan yg lebih baik dlm berbagai hal.Manfaat ketiga adl penyelesaian pekerjaan akan dilakukan lebih cepat sekiranya pelimpahan wewenang berjalan sebagaimana mestinya dan diberikan orang yg bertanggung jawab.
• Kendala Dalam Pelimpahan Wewenang
Sekalipun pelimpahan wewenang memiliki manfaat,namun tidak lepas dr kendala dan pelaksanaannya.Staf yg tidak mempunyai kemampuan untuk menjalankan sesuatu yg didelegasikan kepadanya justru akan menghambat proses pencapaian tujuan kearag yg lebih baik.Pada beberapa kasus,pelimpahan wewenang sering kali dilakukan bkn sbg proses pembelajaran dan pemberian kepercayaan dr atasan ke bawahan,tetapi lebih sbg pelarian tanggung jawab dr atasan ke bawahan.Oleh karena itu,perlu digaris bawahi bahwa pelimpahan wewenang bukan berarti terjadi pelimpahan tanggung jawab.
• Kunci Pokok Agar Pelimpahan Wewenang Efektif
Pertama adl kepercayaan manager terhadap bawahan harus diiringi dgn pemberian kebebasan kepada bawahan untuk menjalankan wewenang sesuai caranya sendiri.
Kedua adl adanya komunikasi yang baik antara manager dan bawahan.
Ketiga adl kemampuan manager dalam memahami tujuan organisasi,tuntutan dari setiap pekerjaan,dan kemampuan bawahan.Tanpa pemahaman yg baik mengenai ketiga hal ini,bisa jadi manager salah melimpahkan wewenang.
Selain ketiga kunci pokok tersebut ,Stoner memberikan prinsip klasik mengenai dasar agar pelimpahan wewenang menjadi efetif.Ketiga prinsip klasik tersebut adl:
1.Prinsip Skalar(Scalar Priciple)
Prinsip scalar merujuk pada pedoman bahwa dlm proses pendelegasian atau pelimpahan wewenang,harus ada garis wewenang yg jelas dr hierarki yg tertinggi hinga hierarki terendah.Garis wewenang ini dimaksudkan agar terhindar dari(a)kesenjangan(b)tumpang tindih(c)perintah berganda.
2.Prinsip Kesatuan Perintah(Unity Of Comand)
Prinsip ini merujuk bahwa setiap bawahan harusnya mempertanggungjawabkan hanya pada satu atasan yg memberikan wewenang,oleh karena itu perintah harusnya berasal dari satu sumber.
3.Tanggung Jawab,Kewenangan dan Pertanggungjawaban
Prinsip ini berangapan bahwa Pelimpahan wewenang sebagai penjelas siapa yg mau bertanggung jawab atas pekerjaan dgn kewenangan seperti apa.
• Tindakan Agar Pelimpahan Wewenang Berjalan Dengan Baik
Ketiga kunci pokok diatas dapat mendorong pelimpagan wewenang menjadi lebih efektif jika diiringi oleh beberapa tindakan sbg berikut:
♦PENENTUAN HAL-HAL YANG DAPAT DIDELEGASIKAN.Manager harus bias membedakan hal-hal yg bisa dan tidak bisa didelegasikan.Termasuk di dalamnya juga tujuan dari manager ketika melakukan pendelegasian itu apa,mengapa,dan seterusnya.
♦PENENTUAN ORANG YANG LAYAK MENERIMA DELEGASI.Manager juga harus menentukan siapa yg memiliki kemampuan untuk menerima pelimpahan wewenang.Dapat dilihat dr segi perilaku,ketersediaan waktu,maupun kesiapan untuk bekerja sama.
♦PENYEDIAAN SUMBER DAYA YANG DIBUTUHKAN.Agar pelimpahan wewenang berjajlan efektif,maka berbagai sumbe daya alam dibutuhkan oleh bawahan untuk menjalankan wewenang yang didelegasikan perlu untuk disediakan.Sumber daya ini mulai informasi,financial,maupun sumber daya lain yg berkaitan dgn pelimpahan wewenang.
♦PELIMPAHAN TUGAS YANG AKAN DIBERIKAN.Kadangkala kekurangpercayaan manager terhadap bawahan justru akan menghambat dlm keefektifan pelimpahan wewenang.Oleh karena itu apabila masih ada keraguan,jelaskan hasil yg ingin dicapai dari pelimpahan wewenang tersebut.
♦INTERVENSI PADA SAAT DIBUTUHKAN.
Sudah menjadi hal yg lumrah jika apa yg didelegasikan tidak berjalan sebagaimana mestinya.Ketika hal tersebut terjadi,maka interval diperlukan agar kegiatan yg telah didelegasikan berikut kewenanganya masih dalam jalur pencapaian tujuan organisasi.
FUNGSI PERENCANAAN DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Konsep Dasar Perencanaan Manajemen
Robbins dan Coulter (2002) mendefinisikan perencanaan sebagai sebuah proses yang dimulai dari penetapan tujuan organisasi, menentukan strategi untuk pencapaian tujuan organisasi tersebut secara menyeluruh untuk mengintegrasikan dan mengordinasikan seluruh pekerjaan organisasi hingga tercapai tujuan organisasi.
Hampir setiap orang maupun organisasi memiliki perencanaan. Apakah perencanaan tersebut menyangkut kepentingan pribadinya, maupun yang terkait dengan organisasi yang ingin dicapai. Kita akan coba melihat pengertian perencanaan ini dari 3 hal, yaitu dari sisi proses, fungsi manajemen dan pengambilan keputusan. Dari sisi proses, fungsi perencanaan adalah proses dasar yang digunakan untuk memilih tujuan dan menentukan bagaimana tujuan tersebut akan dicapai. Dari sisi fungsi manajemen, perencanaan adalah fungsi dimana pimpinan menggunakan pengaruh atas wewenwngnya untuk menentukan atau mengubah tujuan dan kegiatan organisasi. Dari sisi penganbilan keputusan, perencanaan merupakan pengambilan keputusan untuk jangka waktu yang panjang atau yang akan dating mengenai apa yang akan dilakukan, bagaimana melakukannya, bilamana dan siapa yang akan melakukannya, di mana keputusan yang diambil belum tentu sesuai, hingga implementasi perencanaan tersebut dibuktikan di kemudian hari.
Pada intinya, perencanaan dibuat untuk merumuskan apa yang sesungguhnya ingin dicapai oleh sebuah organisasi atau perusahaan serta bagaimana sesuatu yang ingin dicapai tersebut dapat diwujudkan melalui serangkaian rumusan rencana kegiatan tertentu. Perencanaan yang baik adalah ketika apa yang dirumuskan ternyata dapat direalisasikan dan mencapai tujuan yang diharapkan. Begitu pula sebaliknya. George R Terry menyatakan bahwa untuk mengetahui apakah perencanaan itu baik atau tidak dapat dijawab melalui pertanyaan-pertanyaan dasar mengenai perencanaan, yaitu What, Why, When, Where,Who, dan How.
Pengertian di atas membawa kita pada fungsi perencanaan dalam manajemen. Robbins dan Coulter (2002) menjelaskan bahwa paling tidak ada 4 fungsi dari perencanaan, yaitu perencanaan berfungsi sebagai arahan, perencanaan meminimalkan dampak dari perubahan, perencanaan meminimalkan pemborosan dan kesia-siaan, serta perencanaan menetapkan standar dalam pengawasan kualitas.
Persyaratan Perencanaan ( Planning Requirements)
Perencanaan yang baik tentunya perlu dirumuskan. Paling tidak memiliki berbagai persyaratan yang harus dipenuhi, yaitu factual atau realistis, logis dan rasional, fleksibel, komitmen dan komprehensif.
Factual atau realistis. Perencanaan yang baik perlu memenuhi persyaratan factual atau realistis. Artinya, apa yang dirumuskan oleh perusahaan sesuai dengan fakta dan wajar untuk dicapai dalam kondisi tertentu yang dihadapi perusahaan.
Logis dan rasional. Apa yang direncanakan dapat diterima oleh akal dan bias dijalankan.
Fleksibel. Perencanaan yang baik justru yang tetap dapat beradaptasi dengan perubahan di masa yang akan dating, sekalipun tidak berarti bahwa planning dapat dirubah seenaknya.
Komitmen. Perencanaan yang baik harus merupakan dan melahirkan komitmen terhadap seluruh anggota organisasi untuk bersama-sama berupaya meuwujudkan tujuan organisasi.
Komprehensif. Menyeluruh dan mengakomodasi aspek-aspek yang terkait langsung maupun tak langsung terhadap perusahaan.
Melakukan perencanaan (Planning Process)
Fungsi perencanaan seringkali dinamakan sebagai fungsi utama dari kegiatan manajemen, karena dalam perencanaan seluruh aktivitas yang akan dilakukan, mengapa dilakukan, kapan, di mana dan bagaimana melakukannya disusun. Jika tidak ada fungsi perencanaan, manajer tidak akan tahu apa yang akan diorganisasikan, diarahkan dan dikontrol.
Pengertian Tujuan (goals) dan Rencana (plan)
Tujuan pada dasaranya adalah hasil akhir yang diharapkan dapat diraih atau dicapai oleh individu, kelompok atau seliruh organisasi.
Rencana adalah segala bentuk konsep dan dokumentasi yang menggambarkan bagaimana tujuan akan dicapai dan bagaimana sumber daya perusahaan akan dialokasikan, penjadwalan dari proses pencapaian tujuan, hingga segala hal yang terkait dengan pencapaian tujuan. Sebagai seorang manajer perencanaan, rencana dan tujuan adalah sesuatu yang harus dirumuskan olehnya.
Tujuan dapat dibedakan menjadi 3, yaitu tujuan strategis, tujuan taktis dan tujuan operasional. Tujuan strategis adalah tujuan yang ingin dicapai perusahaan dalam jangka waktu yang relative lama, biasanya antara 3 hingga 5 tahun, atau juga lebih.
Tujuan taktis adalah tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam jangka waktu menengah, relative lebih singkat dari tujuan strategis. Biasanya pencapaian tujuan ini antara 1 hingga 3 tahun.
Tujuan operasional adalah tujuan yang ingin dicapai pada satu periode kegiatan perusahaan, biasanya antara 6 bulan hingga 1 tahun. Kadangkala hingga mencapai 2 tahun. Tujuan operasional ini dalam evaluasinya terkait dengan masa pelaporan keuangan perusahaan yang biasanya juga antara 6 bulan hingga 1 tahun.
Jadi tujuan operasional akan mendukung tercapainya tujuan taktis, dan tujuan taktis akan mendukung tercapainya tujuan strategis. Tujuan strategis inilah yang kemudian menjadi indicator tercapainya tujuan organisasi secara keseluruhan.
Beberapa jenis rencana dilihat dari segi keluasan dan waktu :
• Rencana strategis atau jangka pendek adalah rencana yang akan dijalankan oleh seluruh komponen dalam organisasi atau perusahaan, dan dibuat dalam rangka pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan,
• Rencana taktis atau jangka menengah adalah rencana yang dijalankan untuk mencapai tujuan jangka menengah dan sebagai dorongan tercapainya tujuan jangka panjang.
• Rencana operasional atau jangka pendek adalah rencana yang dijalankan untuk menca[ai tujuan jangka pendek, dan sebagai dorongan tercapainya tujuan jangka menengah.
Beberapa jenis rencana dilihat dari segi kejelasan :
• Rencana spesifik adalah rancana yang rumusannya sudah jelas dan tidak memerlukan interpretasi.
• Rencana direktif adalah rencana yang dirumuskan untuk mencapai tujuan tertentu, akan tetapi pada pencapaiannya memberikan keleluasaan atau fleksibilitas untuk pencapaiannya.
Beberapa jenis rencana dilihat dari segi frekuensi penggunaan :
• Rencana sekali pakai biasanya dilakukan untuk organisasi yang sifat kegiatannya temporal, seperti kepanitiaan.
• Rencana yang penggunaannya terus menerus biasanya digunakan oleh sebuah organisasi yang kegiatannya terus berkelanjutan dari waktu ke waktu.
Beberapa Pendekatan dalam Penetapan Tujuan
Pendekatan tradisional dalam penetapan tujuan menjelaskan bahwa perumusan dan penetapan tujuan dilakukan oleh manager tingkat pundak untuk kemudian tujuan itu diturunkan menjadi tujuan bagi manager di tingkat bawahannya secara spesifik. Pendekatan ini oleh Robbin (2002) dinamakan dengan mean-end chain. Artinya, tujuan akhir terkait dengan tujuan di bawahnya. Dengan demikian pencapaian tujuan di bawah akan sangat berarati bagi pencapaian tujuan di atasnya.
Pendekatan tradisional memiliki kelemahan dalam hal kesesuaian apa yang dipahami manager tingkat puncak dengan apa yang dipahami tingkat bawah, dan tingkat fleksibilitas lebih rendah.
MBO (management by objectives)
Dalam pendekatan yang menggunakan MBO ini, penentuan tujuan secara spesifik dirumuskan bersama antara pimpinan dan bawahan, dengan asumsi bahwa seringkali bawahan yang berada di lapangan lebih memahami apa yang semestinya dicapai daripada apa yang dipahami oleh atasan.
Robbins dan Coulter (2002) mendefinisikan perencanaan sebagai sebuah proses yang dimulai dari penetapan tujuan organisasi, menentukan strategi untuk pencapaian tujuan organisasi tersebut secara menyeluruh untuk mengintegrasikan dan mengordinasikan seluruh pekerjaan organisasi hingga tercapai tujuan organisasi.
Hampir setiap orang maupun organisasi memiliki perencanaan. Apakah perencanaan tersebut menyangkut kepentingan pribadinya, maupun yang terkait dengan organisasi yang ingin dicapai. Kita akan coba melihat pengertian perencanaan ini dari 3 hal, yaitu dari sisi proses, fungsi manajemen dan pengambilan keputusan. Dari sisi proses, fungsi perencanaan adalah proses dasar yang digunakan untuk memilih tujuan dan menentukan bagaimana tujuan tersebut akan dicapai. Dari sisi fungsi manajemen, perencanaan adalah fungsi dimana pimpinan menggunakan pengaruh atas wewenwngnya untuk menentukan atau mengubah tujuan dan kegiatan organisasi. Dari sisi penganbilan keputusan, perencanaan merupakan pengambilan keputusan untuk jangka waktu yang panjang atau yang akan dating mengenai apa yang akan dilakukan, bagaimana melakukannya, bilamana dan siapa yang akan melakukannya, di mana keputusan yang diambil belum tentu sesuai, hingga implementasi perencanaan tersebut dibuktikan di kemudian hari.
Pada intinya, perencanaan dibuat untuk merumuskan apa yang sesungguhnya ingin dicapai oleh sebuah organisasi atau perusahaan serta bagaimana sesuatu yang ingin dicapai tersebut dapat diwujudkan melalui serangkaian rumusan rencana kegiatan tertentu. Perencanaan yang baik adalah ketika apa yang dirumuskan ternyata dapat direalisasikan dan mencapai tujuan yang diharapkan. Begitu pula sebaliknya. George R Terry menyatakan bahwa untuk mengetahui apakah perencanaan itu baik atau tidak dapat dijawab melalui pertanyaan-pertanyaan dasar mengenai perencanaan, yaitu What, Why, When, Where,Who, dan How.
Pengertian di atas membawa kita pada fungsi perencanaan dalam manajemen. Robbins dan Coulter (2002) menjelaskan bahwa paling tidak ada 4 fungsi dari perencanaan, yaitu perencanaan berfungsi sebagai arahan, perencanaan meminimalkan dampak dari perubahan, perencanaan meminimalkan pemborosan dan kesia-siaan, serta perencanaan menetapkan standar dalam pengawasan kualitas.
Persyaratan Perencanaan ( Planning Requirements)
Perencanaan yang baik tentunya perlu dirumuskan. Paling tidak memiliki berbagai persyaratan yang harus dipenuhi, yaitu factual atau realistis, logis dan rasional, fleksibel, komitmen dan komprehensif.
Factual atau realistis. Perencanaan yang baik perlu memenuhi persyaratan factual atau realistis. Artinya, apa yang dirumuskan oleh perusahaan sesuai dengan fakta dan wajar untuk dicapai dalam kondisi tertentu yang dihadapi perusahaan.
Logis dan rasional. Apa yang direncanakan dapat diterima oleh akal dan bias dijalankan.
Fleksibel. Perencanaan yang baik justru yang tetap dapat beradaptasi dengan perubahan di masa yang akan dating, sekalipun tidak berarti bahwa planning dapat dirubah seenaknya.
Komitmen. Perencanaan yang baik harus merupakan dan melahirkan komitmen terhadap seluruh anggota organisasi untuk bersama-sama berupaya meuwujudkan tujuan organisasi.
Komprehensif. Menyeluruh dan mengakomodasi aspek-aspek yang terkait langsung maupun tak langsung terhadap perusahaan.
Melakukan perencanaan (Planning Process)
Fungsi perencanaan seringkali dinamakan sebagai fungsi utama dari kegiatan manajemen, karena dalam perencanaan seluruh aktivitas yang akan dilakukan, mengapa dilakukan, kapan, di mana dan bagaimana melakukannya disusun. Jika tidak ada fungsi perencanaan, manajer tidak akan tahu apa yang akan diorganisasikan, diarahkan dan dikontrol.
Pengertian Tujuan (goals) dan Rencana (plan)
Tujuan pada dasaranya adalah hasil akhir yang diharapkan dapat diraih atau dicapai oleh individu, kelompok atau seliruh organisasi.
Rencana adalah segala bentuk konsep dan dokumentasi yang menggambarkan bagaimana tujuan akan dicapai dan bagaimana sumber daya perusahaan akan dialokasikan, penjadwalan dari proses pencapaian tujuan, hingga segala hal yang terkait dengan pencapaian tujuan. Sebagai seorang manajer perencanaan, rencana dan tujuan adalah sesuatu yang harus dirumuskan olehnya.
Tujuan dapat dibedakan menjadi 3, yaitu tujuan strategis, tujuan taktis dan tujuan operasional. Tujuan strategis adalah tujuan yang ingin dicapai perusahaan dalam jangka waktu yang relative lama, biasanya antara 3 hingga 5 tahun, atau juga lebih.
Tujuan taktis adalah tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam jangka waktu menengah, relative lebih singkat dari tujuan strategis. Biasanya pencapaian tujuan ini antara 1 hingga 3 tahun.
Tujuan operasional adalah tujuan yang ingin dicapai pada satu periode kegiatan perusahaan, biasanya antara 6 bulan hingga 1 tahun. Kadangkala hingga mencapai 2 tahun. Tujuan operasional ini dalam evaluasinya terkait dengan masa pelaporan keuangan perusahaan yang biasanya juga antara 6 bulan hingga 1 tahun.
Jadi tujuan operasional akan mendukung tercapainya tujuan taktis, dan tujuan taktis akan mendukung tercapainya tujuan strategis. Tujuan strategis inilah yang kemudian menjadi indicator tercapainya tujuan organisasi secara keseluruhan.
Beberapa jenis rencana dilihat dari segi keluasan dan waktu :
• Rencana strategis atau jangka pendek adalah rencana yang akan dijalankan oleh seluruh komponen dalam organisasi atau perusahaan, dan dibuat dalam rangka pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan,
• Rencana taktis atau jangka menengah adalah rencana yang dijalankan untuk mencapai tujuan jangka menengah dan sebagai dorongan tercapainya tujuan jangka panjang.
• Rencana operasional atau jangka pendek adalah rencana yang dijalankan untuk menca[ai tujuan jangka pendek, dan sebagai dorongan tercapainya tujuan jangka menengah.
Beberapa jenis rencana dilihat dari segi kejelasan :
• Rencana spesifik adalah rancana yang rumusannya sudah jelas dan tidak memerlukan interpretasi.
• Rencana direktif adalah rencana yang dirumuskan untuk mencapai tujuan tertentu, akan tetapi pada pencapaiannya memberikan keleluasaan atau fleksibilitas untuk pencapaiannya.
Beberapa jenis rencana dilihat dari segi frekuensi penggunaan :
• Rencana sekali pakai biasanya dilakukan untuk organisasi yang sifat kegiatannya temporal, seperti kepanitiaan.
• Rencana yang penggunaannya terus menerus biasanya digunakan oleh sebuah organisasi yang kegiatannya terus berkelanjutan dari waktu ke waktu.
Beberapa Pendekatan dalam Penetapan Tujuan
Pendekatan tradisional dalam penetapan tujuan menjelaskan bahwa perumusan dan penetapan tujuan dilakukan oleh manager tingkat pundak untuk kemudian tujuan itu diturunkan menjadi tujuan bagi manager di tingkat bawahannya secara spesifik. Pendekatan ini oleh Robbin (2002) dinamakan dengan mean-end chain. Artinya, tujuan akhir terkait dengan tujuan di bawahnya. Dengan demikian pencapaian tujuan di bawah akan sangat berarati bagi pencapaian tujuan di atasnya.
Pendekatan tradisional memiliki kelemahan dalam hal kesesuaian apa yang dipahami manager tingkat puncak dengan apa yang dipahami tingkat bawah, dan tingkat fleksibilitas lebih rendah.
MBO (management by objectives)
Dalam pendekatan yang menggunakan MBO ini, penentuan tujuan secara spesifik dirumuskan bersama antara pimpinan dan bawahan, dengan asumsi bahwa seringkali bawahan yang berada di lapangan lebih memahami apa yang semestinya dicapai daripada apa yang dipahami oleh atasan.
Langganan:
Postingan (Atom)